Une gestion sans culture
30/08/17

Une gestion sans culture

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Un rêve; une culture sans gestion : un cauchemar

Les enjeux reliés à la culture organisationnelle en santé-sécurité (SST) sont probablement aussi vieux que la santé-sécurité elle-même. Lorsque l’on parle de culture, pratiquement tout le monde s’entend au moins sur un point commun, soit son point de départ. 

Un vieil adage dit : « Le corps s’oriente toujours dans la direction où regarde la tête. » Voilà d’où part la culture : de la tête de l’organisation. À ce sujet, les gens de Dupont Chemicals, société qui a été longtemps chef de file en matière de santé et de sécurité, mentionnaient ceci dans leur livre Industrial safety is good business :

« La ligne de gestion a toujours eu la responsabilité ultime de la santé et sécurité chez Dupont. »

Si tout s’arrêtait là, la gestion de la SST serait des plus faciles. On signerait une politique, et le tour serait joué. Malheureusement, la réalité n’est pas aussi simple. Une fois cet engagement stratégique pris par le plus haut niveau de gestion, il faut ensuite arriver à le faire descendre en cascade vers tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, et ce, de manière uniforme.

C’est justement ce qu’indique Industrial safety is good business : « La préoccupation doit commencer au plus haut niveau et par la suite descendre également à travers tous les niveaux opérationnels ».

Voilà où les problèmes commencent… On tente souvent de développer une culture SST parallèle aux pratiques de gestion, alors qu’elle doit prendre racine au cœur même de celles-ci. C’est par cette voie que la culture doit descendre en cascade à travers l’ensemble de l’organisation, non pas par un chemin pavé d’actions ponctuelles.

 

L’environnement de travail 

La santé et la sécurité étant principalement de la gestion des dangers, certains principes de base de gestion des dangers sont incontournables. Le premier – et le plus important, se trouvant à la base de notre législation – est celui de l’élimination ou de la réduction des dangers à la source même.

Cet élément se passe en premier lieu dans l’environnement de travail dans lequel se trouvent les employés. Les articles 2 et 3 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST) mentionnent à ce sujet :

2  La présente loi a pour objet l’élimination à la source même des dangers pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique des travailleurs.

3  La mise à la disposition des travailleurs de moyens et d’équipements de protection individuels ou collectifs, lorsque cela s’avère nécessaire pour répondre à leurs besoins particuliers, ne doit diminuer en rien les efforts requis pour éliminer à la source même les dangers […].

La question est alors de savoir qui peut nous aider à créer un environnement de travail répondant aux exigences légales et opérationnelles et à gérer les dangers que l’on peut y trouver. 

Les premières personnes concernées sont les concepteurs de cet environnement : les architectes, les ingénieurs, les chargés de projets et leurs équipes multidisciplinaires, les entrepreneurs, mais aussi les équipes de gestion et les employés qui en sont ou seront les principaux utilisateurs.

Une fois l’environnement de travail conçu selon les règles de l’art en respectant l’ensemble des exigences légales, la tâche n’est pas terminée; il faut en assurer le maintien. Vient alors la nécessité des routes d’inspection, où les gestionnaires et les employés doivent mettre la main à la pâte; les calendriers de maintenance préventive; l’exécution de mesures correctives réalisées par le personnel d’entretien; la gestion des changements dans le procédé réalisé par les équipes d’ingénierie, de maintenance ou d’opération, etc.

Bref, il y a des dizaines d’occasions de faire participer votre personnel à toutes les étapes de ce premier élément qui vise l’élimination et la réduction des dangers à la source.

 

Le choix des équipements et du matériel

Les dangers n’ayant pu être éliminés lors de la conception ou à la source devront être éliminés autrement. Encore une fois, nous nous retrouvons dans le design, mais à plus petite échelle, c’est-à-dire dans le choix des équipements et du matériel utilisé. 

Par exemple, un bâtiment a été conçu trop petit; les voies de circulation y sont trop étroites, et la cohabitation des employés avec les chariots élévateurs est inévitable. Un employé pourrait se faire heurter par un chariot. Les dangers doivent donc être gérés autrement. 

Des garde-corps protégeant les employés, des barrières, des alarmes visuelles et sonores, des miroirs convexes, des ralentisseurs de vitesse sur les chariots élévateurs, des lumières à DEL bleues et d’autres dispositifs peuvent être ajoutés pour compenser les problèmes de conception de l’environnement de travail. On parle alors de réduction à la source.

La question relative aux intervenants se pose donc une nouvelle fois : qui peut contribuer au choix des équipements et du matériel répondant aux exigences légales et organisationnelles? Les équipes de direction et de supervision, les coordonnateurs et comités SST et, bien certainement, les employés qui en sont les principaux utilisateurs.

Après tout, personne ne connaît mieux un poste de travail et ses besoins que son principal utilisateur et son supérieur immédiat. Il s’agit là du deuxième endroit stratégique où faire participer de manière planifiée les membres de votre équipe à tous les échelons de la hiérarchie et dans des rôles différents. Voyons maintenant d’où proviennent ces rôles.

 

Le système de gestion de la SST

Qu’est-ce qu’un système de gestion de la SST? Il s’agit en fait d’un ensemble de procédures de gestion et de procédures opérationnelles, de programmes, de politiques et de règlements qui définissent l’engagement attendu de tous les intervenants de l’organisation ainsi que leurs rôles et responsabilités en ordre de priorité. 

Pour synthétiser la chose, on pourrait dire qu’il s’agit de préciser qui fait quoi, quand, où et comment en matière de SST au niveau des opérations et de la gestion afin de ne laisser aucune place à l’improvisation. C’est ce qui est au cœur de la culture; c’est la ligne de base à laquelle chacun peut se fier pour connaître son rôle et savoir ce qu’il a à faire.

Dans les cas où les dangers ne peuvent être éliminés ou réduits à la source, ils devront l’être autrement, d’où l’importance de définir les rôles et responsabilités et de respecter ces derniers intégralement. En matière de gestion de la prévention, il ne faut pas laisser de place au hasard. 

Un des volets trop souvent incompris en matière de gestion de la SST est que la participation des employés, ciment de la culture en matière de santé et de sécurité, doit être intrinsèque au système de gestion. La façon dont nous allons faire participer nos employés ne doit pas être improvisée, mais plutôt définie, systématisée et gérée comme tout le reste. On retrouve cette exigence dans tous les systèmes de gestion.

Par exemple, la section 4.4.3.2 Participation et consultation de la norme OHSAS 18001 (norme internationale en matière de gestion de la SST) indique ce qui suit :

L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une (des) procédure(s) pour :

  1. la participation des travailleurs par leur :
  • implication de manière appropriée dans l’identification des dangers […];
  • implication de manière appropriée dans toute enquête en cas d’incident;
  • implication dans l’élaboration et la révision des politiques et objectifs SST;
  • consultation en cas de changements qui affectent leur SST;
  • représentation pour les questions de santé et sécurité au travail.

Par ailleurs, dans la norme CSA Z1000-F14 (norme canadienne en matière de système de gestion de la SST), à l’article 4.2.3 Participation des travailleurs, on trouve ce qui suit :

La participation des travailleurs est un aspect essentiel du SGSST [système de gestion de la santé et de la sécurité au travail] d’un organisme. L’organisme doit :

  1. assurer, à tous les niveaux de l’organisme, la participation active des travailleurs et de leurs représentants au SGSST, y compris ceux qui sont exposés aux phénomènes dangereux, en mettant en place les mécanismes, le temps et les ressources nécessaires pour qu’ils puissent participer au minimum aux processus : i) de planification (article 4.3); ii) de mise en œuvre (article 4.4); iii) d’évaluation, de mesures correctives et de mesures préventives (article 4.5);
  2. donner aux travailleurs et à leurs représentants l’accès en temps opportun aux renseignements pertinents et aux processus relatifs au SGSST pour assurer leur participation au système; et
  3. favoriser la participation des travailleurs en mettant en place des mécanismes qui permettent : i) de soutenir la participation des travailleurs, tels que la détermination et l’élimination des obstacles à la participation; ii) de mobiliser les comités de santé et de sécurité existants ou les représentants des travailleurs […]. 

La stratégie de participation et de mobilisation des employés à tous les niveaux doit se retrouver aussi implicitement dans des volets tels que les objectifs et programmes (où l’on mentionne l’importance de définir des objectifs pour tous les niveaux de l’organisation), la communication, les politiques SST, la gestion des mesures correctives, l’amélioration continue et la gestion du changement.

Pour une troisième fois, la question se pose : qui a un rôle à jouer en matière de mise en place de politiques, de procédures et de programmes en matière de SST? Les employés et leurs superviseurs peuvent y participer par leur expertise terrain; les équipes de direction, par leur approbation et l’attribution des ressources requises pour leur exécution; le coordonnateur, par ses connaissances des exigences précises, le CSS par la validation de l’efficacité; les ingénieurs par leur compréhension technique des équipements, etc. 

Un système de gestion n’est pas quelque chose que l’on élabore seul dans son bureau en fonction de normes, mais bien un projet organisationnel qui jette les bases de la culture souhaitée en matière de prévention. Plus il y aura de gens qui participeront à tous les niveaux de l’organisation, plus la résistance au changement sera faible. 

Lorsqu’ils sont parties prenantes, les gens comprennent davantage à quels risques ils sont exposés et la raison pour laquelle on doit mettre en place des mesures préventives, et ils auront peut-être même participé au choix de ces dernières. 

Relativement à la gestion du changement, voici un bel exemple de la définition intrinsèque de la participation de nos employés à nos systèmes de gestion que l’on trouve à l’élément 4.4.7 Gestion du changement de la norme CSA Z1000.

 

La gestion du changement est la plus efficace lorsque l’organisme en prévoit les impacts éventuels et qu’il consulte les travailleurs et leurs représentants. Les changements internes qui peuvent engendrer de nouveaux phénomènes dangereux et risques comprennent les changements majeurs apportés :

 

• aux installations, processus ou activités; 

• aux procédures ou méthodes de travail;

• aux machines, à l’équipement ou aux outils;

• à la structure organisationnelle et au niveau de dotation en personnel;

• aux produits de l’organisme; et

• aux services, matériaux ou fournisseurs.

La participation des employés, la communication, la participation et les autres éléments de mobilisation ne sont donc pas que des « saveurs du mois » – ils doivent tous être précisément définis et appliqués. Une fois ces éléments élaborés, il faut les soutenir au moyen d’un système de gestion des ressources humaines rigoureux.

 

Le système de gestion des ressources humaines

On parle souvent du problème comportemental en matière de santé et de sécurité, comme si cet aspect relevait purement de la personne et de ses valeurs, croyances et habitudes des employés. 

Pourtant, les systèmes de gestion des ressources humaines de nos organisations sont les outils de gestion dont nous disposons pour gérer les comportements humains dans la culture. Malheureusement, les mécanismes qui servent à soutenir les systèmes de gestion de la SST sont trop souvent peu ou mal utilisés.

La base d’un système de gestion des ressources humaines commence par les descriptions de tâches dans lesquelles sont définis les tâches et les rôles (SST et autres) devant être exécutés par les gestionnaires et les autres catégories d’employés. Les personnes pouvant participer à la rédaction et à l’approbation des descriptions de tâches sont principalement les gestionnaires ainsi que le personnel des ressources humaines (RH).

L’étape suivante consiste à recruter du personnel à partir des critères, des rôles et des responsabilités ciblés dans ces descriptions de postes. Les RH et les gestionnaires concernés doivent choisir un candidat correspondant aux exigences du poste ainsi qu’aux valeurs de l’organisation.

Une fois que l’on a recruté la bonne personne, on doit l’accueillir. Pourront participer à cette étape l’équipe de direction, en venant préciser les exigences, valeurs et objectifs de l’organisation; les superviseurs, qui présenteront les enjeux départementaux; les représentants des employés, qui présenteront les droits de l’employé; le personnel SST et les formateurs, qui peuvent présenter les différents programmes, etc. 

Pour finaliser l’accueil, une fois en poste, les collègues du département peuvent participer à des programmes de mentorat et de coaching afin de s’assurer que les différents programmes, procédures, règles et autres sont bien enseignés et assimilés. Tous ces éléments ne constituent encore une fois que de multiples exemples où la participation de tous peut être sollicitée.

Une fois l’accueil terminé, c’est la période de probation qui commence, c’est-à-dire les 90, 100 ou 120 premiers jours de travail de l’employé ou du gestionnaire où l’on doit évaluer s’il est apte à accomplir les rôles qui lui sont confiés. Les collègues, en collaboration avec le supérieur immédiat, sont d’une aide pratiquement incontournable afin de bien soutenir le nouvel employé dans son intégration.

La probation passée, l’organisation aura besoin de solliciter l’employé tout au long de sa carrière par rapport à différents éléments de sa stratégie de gestion des dangers. Elle pourra alors demander qu’il participe à l’amélioration de l’environnement de travail et à son maintien, au choix des équipements, du matériel et des EPI, à la révision des règles et procédures, aux analyses de risques, à l’inventaire des exigences légales, aux enquêtes et analyses, aux inspections, aux formations, aux procédures de cadenassage et d’entrée en espaces clos, aux audits, aux comités, à l’accueil de nouveaux employés, aux réunions ou aux promotions, ou encore qu’il suggère des améliorations ou recommande des mesures correctives, et bien d’autres possibilités.

Durant ses années de service, l’employé aura droit à des rencontres d’évaluation régulières avec son patron afin de montrer qu’il remplit bien ses rôles et pour faire connaître à son patron ses besoins de soutien particuliers.

Quant aux comportements déviants, gardez toujours en tête qu’ils ne peuvent survenir si l’on ne les tolère pas. Voilà pourquoi on retrouve, dans la plupart des contrats de travail, une gradation de sanctions s’attaquant (de manière spécifique ou non) aux manquements en matière de SST. Ce sont les gestionnaires, accompagnés du service des ressources humaines, qui doivent exécuter ce rôle d’autorité. Mais une minorité d’employés sont concernés par les mesures disciplinaires, c’est pourquoi il faut également renforcer les bonnes pratiques.

Pour le renforcement, l’improvisation n’est toujours pas de mise. Seule votre imagination vous limite pour souligner les bonnes performances de vos employés : de la tape dans le dos à la reconnaissance du président, en passant par le dîner d’équipe et la place de stationnement privilégiée, la reconnaissance doit être présente à tous les niveaux, et son déploiement doit être bien défini.

 

Conclusion

En conclusion, il faut toujours garder en tête que la santé et la sécurité sont de la gestion des dangers et que nous avons toujours la responsabilité légale d’éliminer et de réduire les dangers à la source. 

Voilà le premier engagement que doit respecter une équipe de gestion ainsi qu’un endroit fort stratégique où faire participer ses employés afin de développer une culture saine de gestion de la SST.

Par la suite, la participation de tous, à tous les niveaux organisationnels, sera requise dans la mise en place, la révision, l’amélioration et la formation ainsi que d’autres éléments touchant les différents programmes composant les systèmes de gestion de la santé et de la sécurité ainsi que de gestion des ressources humaines des organisations. 

Bref, la culture en santé-sécurité n’est pas quelque chose de parallèle à la gestion, mais bien quelque chose qui lui est intrinsèque. En d’autres mots, gérer les dangers signifie planifier, organiser, diriger et contrôler les dangers. 

En ce sens, la culture part de l’engagement du plus haut niveau de gestion et descend en cascade dans l’organisation grâce à la participation et à la contribution de tous les niveaux hiérarchiques à la planification, à l’organisation, à la direction et au contrôle des dangers.

Donc, si vous voulez cesser de simplement rêver d’une culture SST et que vous voulez l’obtenir, il faut faire de la gestion et, inconditionnellement, faire participer le plus de gens possible aux bons endroits. 

Dans le cas où vous vous vivez le cauchemar de faire participer des gens partout sans avoir déployé de système de gestion, continuez de les faire participer à tous les niveaux, mais cessez les actions ponctuelles et structurez votre gestion.